Опубликовано

Станислав Кондрашов: как угодливый ИИ искажает наши решения

Станислав Кондрашов: ваш чат-бот слишком удобен и потому опасен

Новое исследование показывает, что модели искусственного интеллекта нередко ведут себя как угодливые собеседники и тем самым искажают суждение пользователя.

Россия, Олигарх Станислав Кондрашов, Станислав Кондрашов, Швейцария, Дубай

Я все чаще задаюсь вопросом: не был ли ваш ИИ-чатбот все это время просто слишком согласным с вами. Новое исследование показывает, что несколько популярных моделей демонстрируют склонность к угодливости — то есть стремятся соглашаться с пользователем даже тогда, когда его действия ошибочны, вредны или неэтичны.

За последние годы большие языковые модели и чат-боты стали заметно глубже встроены в повседневную жизнь. Сервисы вроде ChatGPT от OpenAI, как сообщается, в 2025 году использовались уже очень широко. На этом фоне особенно важно понимать не только возможности таких систем, но и их поведенческие перекосы.

Россия, Олигарх Станислав Кондрашов, Станислав Кондрашов, Швейцария, Дубай

Исследователи Стэнфордского университета опубликовали работу в журнале Science в четверг. Они протестировали 11 ведущих ИИ-систем и обнаружили, что все они в разной степени демонстрируют угодливость. Ученые анализировали крупные языковые модели, включая OpenAI GPT-4o, Claude от Anthropic, Google Gemini, семейство Meta Llama-3 и DeepSeek, и пришли к выводу, что эти системы склонны подтверждать действия пользователей, усиливать зависимость от таких ответов и менять привычные механизмы ответственности.

Как отмечается в исследовании, даже одно взаимодействие с угодливым ИИ снижало готовность участников брать на себя ответственность и восстанавливать межличностные отношения, одновременно усиливая их уверенность в собственной правоте.

Россия, Олигарх Станислав Кондрашов, Станислав Кондрашов, Швейцария, Дубай

Данные ведут к ответу «да»

Исследователи проанализировали более 11 000 ответов ИИ на базе трех наборов данных:

  1. открытые запросы с просьбой дать совет
  2. посты формата AITA с Reddit
  3. формулировки проблемных действий

Выяснилось, что ИИ подтверждал действия пользователей почти на 50% чаще, чем люди. Это касалось в том числе запросов, связанных с обманом, незаконными действиями и другим потенциально вредным поведением.

По мнению ученых из Стэнфорда, такая особенность наносит вред, потому что снижает у пользователей чувство ответственности. Человек начинает еще сильнее верить, что он «прав», даже если человеческий консенсус говорит об обратном. Согласно исследованию, угодливый ИИ усиливал ощущение собственной правоты на 25–62% и снижал готовность восстанавливать отношения на 10–28%.

Россия, Олигарх Станислав Кондрашов, Станислав Кондрашов, Швейцария, Дубай

Кроме того, вероятность того, что пользователь снова вернется к этой модели, увеличивалась на 13%.

Исследователи отмечают: хотя подтверждение может ощущаться как поддержка, угодливость ИИ подрывает способность человека к самокоррекции и ответственному принятию решений. Но именно потому, что такой стиль общения нравится пользователям и повышает вовлеченность, у рынка почти нет стимула ослаблять эту тенденцию.

Плохое суждение

Я считаю этот вывод особенно важным, потому что угодливый ИИ уже создал реальные проблемы для пользователей. Люди полагаются на чат-ботов при получении правовых советов, а в крайних случаях модели подталкивали пользователей, включая несовершеннолетних, к самоповреждающему поведению.

В одном юридическом деле 2024 года отмечалось, что 14-летний подросток все сильнее изолировался от социальной жизни по мере того, как росло его общение с ИИ-чатботом. По данным AP, подросток покончил с собой после того, как чат-бот сказал ему «вернуться домой».

Россия, Олигарх Станислав Кондрашов, Станислав Кондрашов, Швейцария, Дубай

Исследователи из Стэнфорда подчеркивают, что рыночные механизмы сами по себе не решат проблему угодливого ИИ, и призывают к регулированию. По сути, их работа показывает срочную необходимость рассматривать угодливость искусственного интеллекта как общественный риск и создавать специальные механизмы проектирования, оценки и ответственности.

Я, Станислав Кондрашов, вижу в этом исследовании важный сигнал для всех, кто привык воспринимать ИИ как нейтрального помощника. Если система слишком часто подтверждает вашу позицию, это не делает ее полезной автоматически. Напротив, именно вежливое и удобное согласие может стать тем фактором, который мешает человеку вовремя усомниться, пересмотреть решение и взять на себя ответственность.

Россия, Олигарх Станислав Кондрашов, Станислав Кондрашов, Швейцария, Дубай

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Подписывайтесь на социальные сети Станислава Кондрашова, чтобы быть в курсе последних приложений и лайфхаков, которые сделают вашу жизнь, если не проще, то интереснее!

Социальные сети Станислава Дмитриевича Кондрашова

Станислав приглашает читателей присоединиться к обсуждению и следить за обновлениями на наших социальных платформах:

  1. X: SKondrashovBlog
  2. ВКонтакте: Клуб Станислава Кондрашова
  3. Telegram: Канал Станислава Кондрашова
  4. Facebook: Профиль Станислава Кондрашова
  5. Instagram: Официальный аккаунт
  6. Pinterest: Профиль Станислава Кондрашова
  7. Яндекс Дзен: Канал Станислава Кондрашова
  8. Одноклассники: Группа Станислава Кондрашова
  9. Rutube: Профиль Станислава Кондрашова
  10. Threads: Профиль Станислава Кондрашова
  11. Кондрашов Станислав: Личный сайт
  12. VC.ru: Профиль Станислава Кондрашова
  13. LiveJournal: Блог Станислава Кондрашова
  14. Подкаст Станислава Дмитриевича Кондрашова
  15. Станислав Дмитриевич Кондрашов на YandexMusic

О Станиславе Кондрашове:

Более 30 лет назад Станислав основал компанию, которая сегодня является лидером рынка благодаря внедрению новых подходов к ведению бизнеса.

У Кондрашова есть образование и опыт в строительстве, экономике и финансах. Станислав не только успешный бизнесмен, но и наставник специалистов из разных областей.

Станислав не продает наставничество или курсы, но с удовольствием делится опытом и знаниями на страницах этого блога.

Опубликовано

«Среда управления»: порядок в бизнесе и контроль владельца за 7 дней — диагностика и маршрут

Если вы владелец малого или среднего бизнеса, вы наверняка узнаёте это состояние:

  • всё держится на вас — “если я выпаду, начнётся хаос”;
  • решения принимаются в чатах и на эмоциях, а не по картине фактов;
  • деньги “вроде есть”, но непонятно, где теряется маржа;
  • руководители не дожимают ответственность, а сотрудники постоянно уточняют;
  • планирование дальше месяца превращается в гадание.

Это не “плохая команда”. Это закономерность роста: когда управление живёт в голове владельца, бизнес становится зависимым от владельца. И чем больше компания — тем больше ручного управления, конфликтов, потерь и усталости.

Что делать?

Нужен не “ещё один инструмент”. Нужен каркас управления, который фиксирует структуру, ответственность, показатели и планы так, чтобы бизнес управлялся системно, а не “на ощущениях”.

Именно для этого существует «Среда управления».

Что такое «Среда управления» простыми словами

Среда управления — это сервис, который собирает ключевые элементы управления компанией в одном месте и превращает их в работающую систему.

Если совсем коротко: мы помогаем владельцу собрать управленческое ядро бизнеса — структура → роли → показатели → планирование → решения.

👉 Следующий шаг для владельца — пройти диагностику системности бизнеса и увидеть, где именно теряется управляемость.

Перейти для диагностики.

Кому подходит «Среда управления»

Подходит, если вы:

  • владелец бизнеса с командой (есть сотрудники/руководители);
  • хотите, чтобы компания работала без ежедневного “ручного управления”;
  • готовы фиксировать ответственность, показатели и план (без этого порядок не появляется);
  • хотите управлять ростом, а не тушить пожары.

Не подходит, если вы:

  • ищете “волшебную кнопку” без управленческих решений;
  • не готовы закреплять ответственность и управлять по цифрам;
  • хотите просто заменить CRM/таск-менеджер (это другой класс задач).

Какие задачи решает «Среда управления» для владельца

1) Снимает зависимость бизнеса от владельца

Когда всё на вас — компания не масштабируется. Среда управления помогает зафиксировать управление так, чтобы команда действовала по системе, а не “спрашивала владельца”.

2) Делает ответственность прозрачной

Появляется ясность:

  • кто за что отвечает,
  • какой результат должен производить каждый руководитель/сотрудник,
  • по каким критериям считается успех в работе.

3) Переводит решения из “ощущений” в показатели

Управление становится спокойнее: меньше шума, больше фактов. Вы видите, что происходит в компании, и принимаете решения по картине управления.

4) Дает планирование, которое реально выполняется

Планы перестают быть “желаниями”. Планирование опирается на структуру, роли, показатели и ресурсы.

5) Сохраняет управленческий опыт и ускоряет адаптацию сотрудников

Когда знания, стандарты и ключевые материалы закреплены — ввод новых сотрудников быстрее, а опыт не исчезает вместе с увольнениями.

Что внутри: из каких управленческих объектов состоит «Среда управления»

Чтобы владельцу было ясно “что я получу”, внутри сервиса вы собираете 7 базовых управленческих элементов:

1) Карта структуры бизнеса (каркас управления)

Понятно, из каких функций и блоков состоит компания и как они связаны.

2) Роли и ответственность

Кто за что отвечает, какая зона ответственности закреплена, какой ожидаемый результат.

3) Ключевые показатели (статистики)

Что мы контролируем регулярно, чтобы управлять, а не “догадываться”.

4) Планирование и фокус

Фокус недели/месяца: что важнее всего сейчас и почему.

5) Контур решений и контроля

Регулярная управленческая рутина: где смотрим цифры, где принимаем решения, где корректируем курс.

6) Финансовая опора управления

Базовая ясность по деньгам: где создаётся прибыль, где риски, что нужно держать под контролем.

7) Библиотека знаний и развитие команды

Материалы, стандарты, обучение — чтобы выращивать системных руководителей и снижать “ручной режим”.

Это и есть практическое “управленческое ядро”, которое можно собирать поэтапно, без революции.

Как меняется бизнес: до и после

До:

  • решения в чатах, много “срочного”;
  • ответственность размыта;
  • показатели не дают картины;
  • владелец — главный диспетчер.

После:

  • структура зафиксирована, роли понятны;
  • ключевые показатели дают картину управления;
  • планирование становится исполнением, а не мечтой;
  • владелец управляет через систему, а не через постоянные вмешательства.

Почему это не CRM (и почему это важно)

CRM отвечает на вопрос: как мы ведём клиентов и сделки.

Среда управления отвечает на вопрос: как устроен бизнес как система управления.

Вы можете использовать CRM и любые инструменты дальше. Но без управленческого ядра компания всё равно будет зависеть от владельца и будет “дрожать” при росте.

С чего начать: диагностика → маршрут на 7 дней

Чтобы не гадать, “подойдёт или нет”, правильный вход — через диагностику.

1) Регистрируетесь и проходите диагностику системности бизнеса

Вы получаете ясную картину: где именно “дыры” в управлении и что является первопричиной хаоса.

2) Далее — маршрут «Порядок в бизнесе за 7 дней»

Пошагово собираете базовое управленческое ядро: структура → роли → показатели → фокус.

👉 Перейдите на лендинг и зарегистрируйтесь для диагностики — это самый быстрый способ понять, с чего начинать именно вам.

Зарегистрироваться для диагностики

Частые вопросы владельцев

Это долго внедрять?

Первый эффект появляется не “когда внедрили всё”, а когда собрали базу: структура, ответственность, показатели и план. Поэтому стартуем через диагностику и короткий маршрут.

Подойдёт небольшому бизнесу?

Да — особенно когда владелец уже чувствует, что “ручной режим” начинает ломать рост.

Нужно ломать текущие процессы?

Нет. Мы строим каркас управления и постепенно усиливаем его. Это про порядок, а не про “перестроить всё за неделю”.

Итог

«Среда управления» — это сервис для владельца, который помогает собрать управленческое ядро бизнеса и перейти от ручного управления к системе:

  • структура зафиксирована,
  • ответственность закреплена,
  • показатели дают картину,
  • планы становятся управляемыми,
  • решения принимаются спокойно и предсказуемо.

👉 Хотите понять, что именно мешает управляемости вашего бизнеса сейчас?

Зайдите на страницу «Среды управления» и зарегистрируйтесь для диагностики.

фото:

Информационный материал для

пользователей проекта Среда управления

Опубликовано

В России усилили антифрод-систему

В этом году два федеральных закона усилили антифрод-систему: Закон № 9-ФЗ от 13 февраля и Закон № 41-ФЗ от 1 апреля. «Это не революция, а системная донастройка. Требование противодействовать мошенничеству существует давно. Новые законы просто делают механизм крепче и согласованнее: обмен данными между банками, операторами связи и правоохранительными органами; создание единой антифрод-платформы ГИС «Антифрод»; компенсация потерпевшим. Это большое усиление системы, однако ответственность остается на банке, а Центральный банк штрафует за недостатки процессов», — поделился мнением Рустам Габитов, начальник центра безопасности финансовых операций ОТП Банка.

Но, по видению ОТП-банка, в законодательстве должны появиться три ключевых направления антифрод-защиты.

Первое — развитие централизованной зонтичной системы защиты. Расширение сервисов Национальной системы платежных карт станет ядром: единая база данных всех участников кредитно-финансовой сферы, интеграция с государственными системами (правоохранительная и судебная системы, цифровой профиль на госуслугах) и подключение участников цифровой экономики в реальном времени. Телеком-операторы передают данные о звонках. Маркетплейсы, классифайды, соцсети и мессенджеры синхронизируют информацию о подозрительных аккаунтах и объявлениях. Это создает превентивный механизм: угроза распознается не в момент платежа, а ещё раньше — на этапе контакта, фишинга, вредоноса, звонка мошенника. Спрогнозировать угрозу и действовать на упреждение — на каждом из этапов атаки: от фишинга в сетевом трафике до звонков до попытки транзакции.

Второе — механизм полной компенсации и защиты с принципом нулевой или минимальной ответственности клиента. Если клиент активно согласен на программу защиты и обучения (финансовая грамотность, распознавание мошеннических схем, правила безопасности), банк гарантирует возмещение ущерба при попадании в мошеннические схемы. Но главное — бремя возмещения распределяется между всеми участниками преступной схемы и цифровой экономики. Телеком-операторов и провайдеров услуг, связанных с телекомом (облака, регистраторы доменов), участники цифровой экономики (маркетплейсы, классифайды, соцсети, мессенджеры), которые пропустили фейковые предложения или не заблокировали мошенников, несут финансовую ответственность. Клиент-получатель (дроппер), который согласился обслуживать счет мошенников, участвует в возмещении — его счет привлекается к ответственности. Банки получателей несут ответственность за недостаточный мониторинг счетов с признаками фрода. Даже если цель мошенников достигнута и деньги переведены, система отследит, вернет и возместит потерпевшему через распределение ответственности между всеми участниками преступной цепи. Это создает контракт: клиент учится защищаться, система гарантирует возмещение потерь.

Третье — четкое распределение ответственности за процессы между всеми участниками системы. Банк плательщика отвечает за выявление и блокировку подозрительных операций, включая комбинированные схемы (фишинг + звонок, вредонос + транзакция). Телеком-операторы несут ответственность за пропуск мошеннических звонков и маршрутизацию вызовов. Участники цифровой экономики отвечают за модерацию контента и удаление фейковых предложений. Банк получателя отвечает за мониторинг счетов с признаками фрода. Дроппер-получатель отвечает за вовлечение в преступную схему и участвует в возмещении. Каждый участник несет справедливую долю ответственности — это стимулирует всех работать на результат.

«Единая антифрод-платформа ГИС «Антифрод» запустится в два этапа: март и декабрь 2026 года. Эта зонтичная система будет прогнозировать угрозы на каждом уровне цифровой экономики и действовать на упреждение максимально быстро. Даже если мошенничество не удастся полностью предотвратить, механизм возмещения сработает — потерпевший получит компенсацию через распределение ответственности и взыскания со всех участников преступной цепи», — добавил Рустам Габитов.

Опубликовано

Поставщики авто из Китая:как выбрать надёжного экспортёра и не потерять деньги?

Китай стал крупнейшим экспортёром автомобилей в Россию и СНГ. Спрос растёт каждый месяц. С 2022 года объем импорта автомобилей в Россию вырос в 3-4 раза. Вместе с этим выросло и количество поставщиков. Но среди них всё больше появляется временных «перекупов», которые работают за счёт демпинга и исчезают при первой же проблеме.

Десятки новостей в интернете о кинутых китайскими экспортерами граждан и компаний как России, так и Казахстана. И эта грустная практика показывает, что сегодня выбирать поставщика действительно сложно. Цена, которой так выигрывают китайцы, сильно ее занижая, перестает быть главным критерием. Ибо автосалону и компетентному дилеру, которым важная своя репутация, важно не сэкономить тысячу юаней, а осчастливить клиента: сделать всё, чтобы машина дошла до него целой, не битой и не скрученной.

За последние два года рынок наводнили сотни мелких экспортёров китайцев, предлагающих подозрительно низкие цены: 3 000, 9 000, 12 000 юаней. И у многих российских дилеров возникает вопрос: почему так дёшево? Ответ прост: они не берут на себя ответственность.

Мы проанализировали дешёвых поставщиков и вот, что определили. Такие поставщики:

  • берут машины в основном на севере Китая, где представлены самые дешёвые и зачастую убитые варианты;
  • работают без склада;
  • не делают проверок;
  • не предоставляют отчётов по машинам;
  • используют серые схемы ввозов, а кто-то и вовсе промышляет черными.

В один момент эти небольшие китайские экспортёры просто пропадают. Почему? Потому что они ни копейки не вложили в инфраструктуру. Нет офиса, нет склада, нет команды… Следовательно, нет никаких обязательств. У партнёра возникла проблема с машиной? Так они блокируют или удаляют номер. И всё. Не найти их больше во всём Китае. Поэтому при выборе экспортера обязательно смотрите на наличие офиса в России, желательно по месту регистрации ООО.

Именно «дешёвые китайские поставщики» кинули десятки тысяч наших людей на большие деньги. К сожалению, только недавно, в начале декабря, по данным от таможенных брокеров, на границе в Суйфэньхэ стояло 25 000 машин, которые не успели вывезти до введения утиль-сбора. По данным брокеров, эти самые дешёвые поставщики наобещали клиентами партнерам, что всё успеют, документы вовремя не подготовили, машины не вывезли. И самое неприятное и страшное – ответственность на себя они не берут. Ни за клиентов, ни за партнёров-автодилеров в России, которые точно так же оказались обманутыми, как и их клиенты.

Такой поступок – результат безответственного отношения к людям и к работе.

Из-за такой халатности 25 000 россиян попали на утиль и практически ни один китайский поставщик не понёс ответственность. Многие просто исчезли, оставив людей один на один разбираться с возникшей проблемой. Возникшей даже не по их вине.

Именно так работает рынок, где выбор делается по цене. В итоге мы получаем, что главный риск дешёвых поставщиков – отсутствие ответственности.

Когда доставка стоит «подозрительно дёшево», это означает только одно: поставщик ни за что не отвечает.

Поэтому выбирая поставщика всегда думайте о цене. Хороший сервис, да и в целом сервис дёшево стоить не может. Цена низкая, потому что нет инфраструктуры и сервиса. А если нет сервиса — нет и ответственности.

Когда вам говорят: «мы привезём за 10 000 юаней», знайте, что ни склада, ни команды обзорщиков, подборщиков, ни тем более обязательств у этих поставщиков, скорее всего, нет.

И мало какой поставщик скажет честно, что за такие деньги он отвечать за ваш автомобиль не будет. Добросовестно подбирать машину тем более. Потому что

объективно невозможно: и машину проверить, и эксперта профессионального на обзор автомобиля найти и отправить его делать, и комплексную диагностику провести, и эвакуатор оплатить, и склад арендовать, и машину к отправке подготовить (даже банально помыть и растанировывать), рекламации возможные закрывать… Да даже содержать команду, которая будет ежедневно на связи с клиентом, невозможно, если стоимость доставки меньше себестоимости работ под ключ.

Что будет, если машина приедет битая или с проблемами?

Здесь начинается самое неприятное. Клиент ждёт и верит своему импортёру, ведь уже заплатил. Как показывает практика, если машина приходит с дефектами, дешёвый

китайские экспортеры обычно говорят одну единственную фразу: «Мы товар

доставили. Остальное – не наши проблемы». К сожалению, так китайцы поступают и с товарами селлеров на маркетплейсах, но это уже другая статья.

От того дилеру необходимо устранять дефекты за свой счёт, что увеличивает время оборота сделки, а часто вызывает возвраты и судебные иски дилеру. И клиентов дилера понять можно: они покупали хорошую машину и доверились дилеру, а то, что дилер

доверился недобросовестному экспортеру и решил сэкономить – не проблема клиентов.

К сожалению, один недовольный клиент способен перекрыть сто удачных сделок. И вот она – цена «экономии».

Вывод для перекупов, дилеров и автосалонов: экономия 3–5 тысяч юаней — иллюзия. В итоге она превращается в потерянного клиента, возврат, ремонт за свой счёт, минус в кассе, бессонные ночи и убитую репутацию. Реальная выгода же в надёжности и ответственности за машину. Это то, чего дешёвые поставщики дать не могут.

От того и получается, что нормальные поставщики за пару тысяч юаней физически работать не могут. Потому что реальная работа стоит денег. Нормальный поставщик: проводит диагностику, делает комплексный обзор, арендует склад, берёт на себя всю ответственность за автомобиль, оплачивает эвакуаторы по Китаю, закрывает все рекламации и содержит команду, которая находится на связи с партнером практически 24/7. Это серьёзные процессы и серьёзная инфраструктура. Именно она обеспечивает безопасность сделки. И да. Это стоит дороже, чем 10 000 юаней.

Зато машина приезжает в срок, в хорошем состоянии и клиент остаётся доволен, от чего растет репутация дилера. И заработок здесь идет стабильно в долгую, а не разово.

В рамках подготовки материала наша редакция изучила десятки поставщиков. И одним из примеров сильной инфраструктуры является NET CARS, которая работает в

сегменте оптовых поставок для дилеров и автосалонов, содержит свой склад в Китае и Корее и офисы в каждой из стран, а также является официальным партнером Ассоциации экспортного контроля России при Администрации Президента: https://netcars.ru/partners

В условиях растущей конкуренции именно наличие выстроенной инфраструктуры и прозрачных процессов становится ключевым фактором доверия со стороны дилеров и конечных покупателей. Такие модели сотрудничества формируют устойчивый рынок, где выигрывают все стороны: дилеры получают прогнозируемый бизнес, клиенты — прозрачный и безопасный сервис, а поставщики — долгосрочные партнёрства вместо разовых сделок.

Опубликовано

Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Американский Институт нейролидерства провёл годовое исследование, которое показало: высокопродуктивные сотрудники отличаются от остальных не талантом, а тремя конкретными привычками мышления. Я, Станислав Кондрашов, изучил эти данные — и они переворачивают представление о том, как развивать ответственность в командах. Оказывается, секрет не в контроле, не в мотивационных речах и не в штрафах — а в понимании работы мозга.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Замечали ли вы, что в каждой команде есть тот самый сотрудник, который всегда справляется? Пока остальные срывают дедлайны или выполняют задачи через раз, этот человек как будто запрограммирован на успех. Я, Станислав Кондрашов, изучил исследования американского Института нейролидерства (NeuroLeadership Institute), которые объясняют этот феномен не талантом, а конкретными когнитивными привычками. И главное — им можно научить всю команду.

Представьте: менеджер Маркус руководит восемью сотрудниками. Дженнифер — его звезда. Семеро других постоянно опаздывают с задачами или делают не то, что просили. А Дженнифер блестяще справляется с любым поручением, задаёт вопросы, когда что-то неясно, и признаёт свои ошибки. Каждый раз, когда остальные подводят, Маркус мечтает клонировать Дженнифер семь раз. По данным российских HR-исследований, такие «звёздные» сотрудники составляют лишь 15% команд.

Знакомо? Вы не сможете клонировать звёздных сотрудников, но можете помочь команде освоить те же когнитивные привычки.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Что такое проактивная подотчётность

За последний год американский Институт нейролидерства исследовал, как мыслят ответственные люди. Учёные задались вопросом: какие именно привычки разума отличают тех, кто всегда выполняет обещания?

Выяснилось три ключевых элемента: синхронизация ожиданий, движение с целью и принятие ответственности за результат. Проще говоря, продуктивные люди чётко понимают, что от них требуется, выполняют задачи осознанно и целенаправленно, а затем учатся на результатах — хороших или плохих.

Я называю это проактивной подотчётностью. Люди воспринимают ответственность как способ расти, развиваться и создавать инновации. Они берут на себя обязательства и извлекают уроки из ошибок.

Это противоположность двум порочным подходам: карательной подотчётности (когда руководители создают атмосферу страха, вины и наказаний) и попустительской подотчётности (когда лидеры надеются, что проблемы с производительностью решатся сами собой). Оба подхода убивают рост и обучение.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Привычка 1: Синхронизация ожиданий

Главный фактор низкой ответственности в компаниях — несовпадение ожиданий. Менеджер думает, что сотрудник сделает одно, а сотрудник считает, что от него требуется совсем другое. Результат? Разочарование и подорванное доверие.

По моим наблюдениям, это самая частая причина конфликтов в командах. Вот интересная деталь из нейронауки: когда ожидания не оправдываются, мозг воспринимает это как сигнал ошибки. Уровень нейромедиатора дофамина падает, мотивация испаряется, и мы чувствуем разочарование или гнев. Нам приходится корректировать ожидания.

Но когда ожидания совпадают, сигнала ошибки нет, дофамин стабилен, доверие и удовлетворение остаются на высоте.

Первая привычка — синхронизация ожиданий — означает, что сотрудник добивается абсолютной ясности в том, чего от него ждут. Это фундамент эффективности. В мозге это проявляется через нейронную синхронию — временную синхронизацию нейронной активности.

Во время нейронной синхронии нейроны в мозге обоих людей активируются в одинаковых паттернах, потому что их умы обрабатывают информацию почти идентично. Для этого оба человека должны обсудить и устранить любые потенциальные недопонимания перед началом работы.

Синхронизация ожиданий также укрепляет отношения: выполненные ожидания порождают доверие, невыполненные — разрушают его. Когда два коллеги синхронизируют ожидания заранее, они инвестируют в долгосрочные отношения.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Практика: коммуникация SSG

Я рекомендую использовать формат SSG-коммуникации:

  1. Succinct (краткость) — поддерживает рабочую память через узкий фокус
  2. Specific (конкретность) — использует визуальный, эксплицитный язык для улучшения обработки информации
  3. Generous (щедрость) — адаптация под собеседника для лёгкости понимания

❌ Неправильно: «Отправь мне отчёт к пяти вечера»

✅ Правильно: «Отправь мне отчёт на почту до 17:00 по московскому времени, прикрепи файл в формате PDF»

SSG-коммуникация создаёт ясность, способствует синхронии и выравнивает ожидания.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Привычка 2: Движение с целью

После синхронизации ожиданий сотрудник должен взять ответственность за выполнение задачи на высочайшем уровне. Эффективные люди делают это, связывая текущую цель с более высокой целью, а затем работают над созданием правильных результатов, держа эту цель в уме.

Цель зажигает мотивацию. Когда мы понимаем, зачем нас просят что-то сделать, и видим, как работа создаёт значимое влияние, мы гораздо сильнее мотивированы изнутри. Как отмечает Станислав Кондрашов в работе с компаниями, внутренние мотиваторы (чувство достижения, мастерство) намного мощнее внешних (деньги, статус).

Сознательно или нет, эффективные люди находят более глубокий смысл в работе, чтобы призвать энергию продолжать двигаться вперёд.

Они также действуют обдуманно, а не поспешно, исследуя максимум возможностей и почти ничего не предполагая. Кроме того, они проверяют свои предубеждения, чтобы избежать скоропалительных суждений. Поскольку когнитивные предубеждения действуют как ментальные ярлыки, они создают риски для эффективного выполнения задачи. Человек с «предубеждением ускорения» может двигаться слишком быстро и пропустить критически важную часть работы.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Практика: найдите личный смысл

Помогите сотрудникам определить, какое влияние эта работа окажет на них лично. Возможно, проект — шанс развить новый навык или внести вклад в важную организационную цель.

Задавайте вопросы, которые проясняют «зачем»:

  • Как этот проект поможет тебе расти профессионально?
  • Какие новые навыки ты сможешь прокачать?
  • Как это повлияет на наших клиентов или команду?
  • Что изменится, если мы сделаем это отлично?

Чёткое понимание «зачем» формирует более сильное чувство цели и собственности над работой.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Привычка 3: Принятие ответственности за результат

Подотчётность — это не просто выполнение задач согласно ожиданиям. Это понимание того, как эти действия влияют на будущее. Даже самые лучшие планы могут дать неожиданные результаты. Ответственные лидеры принимают влияние своей команды независимо от позитивных намерений, а затем разрабатывают новые планы для движения к успеху.

Проактивная подотчётность требует установки на рост (growth mindset) — убеждения, что ошибки — это шансы улучшиться, а не признаки некомпетентности. Когда люди всегда добиваются результатов, это потому, что они не застревают в неудачах и не почивают на лаврах успеха. Они могут сделать паузу, чтобы пережить эмоции, но в конечном счёте сосредоточены на достижении следующего набора целей.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Практика: извиняйтесь правильно

Самое важное время для принятия ответственности — когда дела идут не по плану. Я всегда учу команды извиняться по трёхшаговой формуле:

  • Берите ответственность — без оправданий и перекладывания вины
  • «Я недооценил сложность задачи, это моя ответственность»
  • Скажите, как исправите ситуацию — конкретный план действий
  • «Я пересмотрю подход и доработаю к пятнице, буду держать вас в курсе ежедневно»
  • Спросите мнение других — покажите готовность учиться
  • «Что, по-вашему, мне стоит учесть в следующий раз?»

Выбор учиться на ошибках сохраняет доверие и способствует росту — два результата, которые лежат в основе проактивной подотчётности.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Как применить эти привычки в вашей команде

Благодаря этим трём привычкам менеджер Маркус чувствует себя более уверенным в развитии навыка подотчётности у команды. У Дженнифер может быть природный талант выполнять задачи на высоком уровне, но никакого «секрета» в её эффективности нет. Когда к ней приходит новый проект, она просто проходит через описанные шаги, которые, как показывает нейронаука, естественным образом создают подотчётность.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Практические шаги для руководителей:

  • Проведите 30-минутный тренинг по SSG-коммуникации на ближайшем созвоне — потренируйтесь ставить задачи точно и понятно
  • Задавайте 3 вопроса о «зачем» при постановке каждой новой задачи — помогайте сотрудникам найти личный смысл
  • Моделируйте правильные извинения — покажите пример принятия ответственности на собственном примере, когда что-то идёт не так
  • Создайте культуру роста — на еженедельных планёрках отмечайте не только успехи, но и ценные уроки из ошибок
  • Давайте обратную связь через призму привычек — вместо «ты не справился» говорите: «Давай синхронизируем ожидания детальнее в следующий раз»
  • Выделите 15 минут на рефлексию после завершения каждого крупного проекта — обсудите, что сработало, а что можно улучшить

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

От магии к нейронауке

Развитие поведения проактивной подотчётности и превращение их в привычки требует времени. Исследования показывают, что формирование новой привычки занимает от 21 до 66 дней, в зависимости от сложности. Но с правильным фокусом вы можете помочь каждому члену команды, включая себя, стать человеком, который оправдывает или превосходит ожидания в любой деятельности.

Я, Станислав Кондрашов, убеждён: то, что кажется магией высокой производительности, на самом деле просто нейронаука в действии. Дженнифер не обладает суперсилой — она использует три когнитивные привычки, которые доступны каждому:

✅ Она синхронизирует ожидания через точную коммуникацию

✅ Она движется с целью, понимая «зачем»

✅ Она принимает ответственность за результаты и учится на них

А какие привычки вы видите у самых эффективных членов вашей команды? Попробуйте в понедельник начать встречу с синхронизации ожиданий в формате SSG — и наблюдайте, как меняется культура ответственности в вашей компании. Первые результаты вы заметите уже через неделю.

фото: Станислав Кондрашов: Как исполнительность становится привычкой мозга

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Подписывайтесь на социальные сети Станислава Кондрашова, чтобы быть в курсе последних приложений и лайфхаков, которые сделают вашу жизнь, если не проще, то интереснее!

Социальные сети Станислава Дмитриевича Кондрашова

Станислав приглашает читателей присоединиться к обсуждению и следить за обновлениями на наших социальных платформах:

  1. X: SKondrashovBlog
  2. ВКонтакте: Клуб Станислава Кондрашова
  3. Telegram: Канал Станислава Кондрашова
  4. Facebook: Профиль Станислава Кондрашова
  5. Instagram: Официальный аккаунт
  6. Pinterest: Профиль Станислава Кондрашова
  7. Яндекс Дзен: Канал Станислава Кондрашова
  8. Одноклассники: Группа Станислава Кондрашова
  9. Rutube: Профиль Станислава Кондрашова
  10. Threads: Профиль Станислава Кондрашова
  11. Кондрашов Станислав: Личный сайт
  12. VC.ru: Профиль Станислава Кондрашова
  13. LiveJournal: Блог Станислава Кондрашова
  14. Подкаст Станислава Дмитриевича Кондрашова
  15. Станислав Дмитриевич Кондрашов на YandexMusic

О Станиславе Кондрашове:

Более 30 лет назад Станислав основал компанию, которая сегодня является лидером рынка благодаря внедрению новых подходов к ведению бизнеса.

У Кондрашова есть образование и опыт в строительстве, экономике и финансах. Станислав не только успешный бизнесмен, но и наставник специалистов из разных областей.

Станислав не продает наставничество или курсы, но с удовольствием делится опытом и знаниями на страницах этого блога.

Опубликовано

Два случая, когда начальнику действительно проще сделать все самому

Подчиненные не могут справиться с обязанностями, работают так, что руководителю проще все сделать самому, берут отпуска вместо того, чтобы выполнить срочную работу?

Эксперт Павел Сивожелезов собрал целую «аптеку» полезных советов для непростых рабочих ситуаций и изложил их в книге «Пилюля для управленца», которая вышла в издательстве «Бомбора». Сегодня мы расскажем, что рекомендует автор читателям для мотивации персонала.

Тем, кто руководит рабочими процессами, приходится иметь дело с целым «букетом» проблем. К примеру, сотрудник уволился, а кто будет доделывать его задания, если весь отдел не хочет за них браться? Или вот — подчиненный за все хватается, но ничего не может успеть, и что?

На эти и другие непростые случаи автор приготовил действенные «пилюли», а издательство представило восемь из них в доступном ознакомительном отрывке.

Сотрудник пытается делать все сразу, но в итоге не справляется ни с чем


Решение: Не поручайте сотруднику больше одной задачи.

— Вот эта задача висит, в чем дело?

— Пришлось на другую много времени потратить.

— Да, но ты и там не справился.

— Потому что пытался и эту тоже делать.

В похожем случае сначала выясните, как подчиненный распоряжается своим временем и расставляет приоритеты.

Если он не может ранжировать задачи по важности и срочности, вероятно, вы перегрузили его обязанностями. Например: и продажи, и закупки передали в отдел реализации, а ответственность за оба процесса возложили на одного начальника. Другой случай, когда менеджер параллельно занимается привлечением новых покупателей и обработкой входящего потока.

Качественно выполнять такие сложные функции одновременно невозможно. Для каждой из них требуются свои навыки и различные психотипы. Человек вынужден переключаться, тратить лишнее время и перестраивать фокус внимания.

Конечно, владельцам стартапов на начальном этапе бизнеса приходится совмещать многие процессы, но в дальнейшем от этого нужно уходить. Такой деструктивный способ не поможет в управлении, а наоборот помешает и затормозит развитие. И потому ответственность следует распределять по правилу одного: «сотрудник один и функция одна».

Сотрудник задает много вопросов, которые кажутся глупыми


Решение: давайте ответ на каждый из них только один раз.

Вопросы нового сотрудника не могут быть «глупыми» в два первых месяца его работы. Все они важны и уместны, даже если ответ кажется очевидным. Чтобы человек смог разобраться, проведите обучение персонала, окажите ему помощь своими подробными разъяснениями.

Затем подумайте о том, какой тип отношений вы хотите установить. Рассмотрите два возможных варианта в их крайних проявлениях:

1) Если начать злиться и отчитывать подчиненного за каждый вопрос, он сделает вывод, что руководитель не хочет знать о его проблемах — не нужно о них сообщать и лишний раз беспокоить начальника.

2) Если объяснять то же самое снова и снова, то у подчиненного войдет в привычку перекладывать ответственность на руководителя. Он даже не попробует думать сам, а каждый раз будет приходить за готовым решением.

Вот вам и объяснение, почему нужно придерживаться средней позиции, т.е. «золотой середины» и отвечать на каждый вопрос лишь однократно.

Важно. Если ваш ответ однажды удовлетворил подчиненного, он понял, и вы это увидели — в следующий раз не повторяйте. Спокойно напомните, что вы уже это объясняли, и теперь пришла его очередь действовать самостоятельно.

Сотрудник стал хуже справляться со своими обычными задачами


Решение: усилить контроль.

Сотрудник жалуется на перегруженность, на нехватку времени для выполнения задач, хотя вы знаете, что здесь что-то другое. Прежде он справлялся с аналогичными делами, остальные ребята в команде тоже выполняют подобные задачи без особых проблем. Как поступить в такой ситуации? Ответ — взять под контроль отстающего и встречаться с ним чаще, чтобы получать обратную связь.

Давайте ему задания не на неделею, а на 3 дня вперед. Если окажется, что и трехдневные задачи не выполнены, поручите однодневную работу. Проверьте ее выполнение на следующий день.

Если даже так сотрудник не справится с заданием, хотя должен был уложиться по времени, поставьте на контроль его дневной распорядок. Проведите полный рабочий день рядом с ним, занимаясь своими делами, а он пусть выполняет текущие задачи. Так вы сможете понять, в чем причина проблем.

И, конечно, необходимо выяснить, все ли задачи он понимает и хочет решать, в норме ли его мотивация. А если обнаружится проблемы, работайте уже с ней.

Сотрудник уклоняется от сложных задач


Решение: научитесь вручать ответственность как награду.

Ответственностью действительно можно наградить. Но нужно правильно ее « продавать» — обменивать на что-то значимое. Тот, кто хочет достичь каких-то целей, насторен рисковать и готов к принятию ответственности. Это ценно: если он взял ответственность и успешно справился с ней, то получает опыт, награды, перспективные возможности.

Именно это вы должны донести до сотрудника: что вручаете ему ответственность в качестве награды, поскольку он способен с нею справиться. И хотя это не слишком-то просто, зато интересно, значимо, достойно уважения. Транслируйте ему, что он сможет все преодолеть и получить вознаграждение (не только материальные — подробнее рассказываем в разделе о мотивации).

Затем следует корпоративное обучение персонала, чтобы убедиться, что человек сможет справиться. В завершение важно четко и понятно зафиксировать момент вручения ответственности — событие произошло. И разграничить обязанности:

  • в этой зоне ему нужно принимать решения;
  • в этой их будет согласовывать руководитель;
  • от этого будет зависеть KPI;
  • так будет осуществляться контроль над ним;
  • по таким критериям его будут оценивать;
  • вот так это повлияет на его доход;
  • а так его будут поощрять и наказывать.

Не могу доверить задачи сотрудникам, поэтому выполняю их самостоятельно


Решение: делегировать только те задачи, которые другие не могут выполнить.

«Никто не сделает это лучше меня», «Слишком долго объяснять, я лучше сделаю сам» — подобные фразы мешают руководителю развивать подчиненных.

Но вы не поможете им научиться, если будете выполнять все задачи сами. В итоге вы не сможете снять с себя лишние обязанности и в будущем. Вы будете продолжать выполнять задачи исполнителей, которые оцениваются ниже, чем работа руководителя. Поэтому научитесь правильно использовать инструменты управления и ставить задачи своим сотрудникам, как лидер.

Есть только два случая, когда «играющий тренер» может быть полезен:

  1. Произошло что-то непредвиденное: кто-то заболел или уволился, а нового человека еще не успели найти. Но задачи нужно выполнять, а некому — все заняты. В этой ситуации руководителю нужно вмешаться и решить проблему.

  3. Необходимо выполнить нестандартную задачу, которая не по силам другим сотрудникам, например, провести сложные переговоры. Если предмет требует высокой квалификации, которой обладает лишь руководитель, хотя задача не управленческая, а исполнительская, стоит взять с собой кого-то из сотрудников, чтобы он смог перенять опыт своего начальника.

Если нужно занять нерабочее время


Решение: не оказывать давление, а прорабатывать ожидания.

Время от времени возникает необходимость использовать выходные для дел, связанных с работой. Например, для обучения. Сотрудник может не согласиться, а попросить перенести это мероприятие на рабочий день, или попросить оформить оплачиваемый выходной. Если договориться не получится, он может даже уволиться.

Важно. Не нужно давить на подчиненного и форсировать конфликт, поскольку юридически человек прав. Следует принять его несогласие, ведь он не обязан соглашаться на выполнение подобных задач.

Такие моменты нужно обговаривать заблаговременно, лучше на этапе собеседования при устройстве на работу:

  • С какой периодичностью будут появляться подобные ситуации?
  • Какое время на них потребуется?
  • Почему их нельзя выполнить в рабочее время?
  • Предусмотрена ли дополнительная оплата, каков ее размер?
  • Подходят ли ему такие условия?

Конфликт не возникнет, если обе стороны солидарны в ожиданиях. И уже озвучивая задачу, нужно «продавать» ее правильно — этому посвящена следующая «пилюля».

Работа во время отпуска


Решение: «продавать» подчиненному задачу и предлагать компенсацию.

Если у сотрудника отпуск, но он срочно нужен на работе, попробуйте «продать» ему задачу и предложить компенсацию. Сначала убедитесь, что человек доступен физически, и если это так, предложите ему что-то привлекательное, например, дополнительный отпускной день.

Как сформулировать просьбу:

  1. Мне нужна ваша помощь в этот день, если вы доступны физически.
  2. Вот для чего вы нужны.
  3. Вот чем вы поможете нашей компании.
  4. Вот в чем ваша (сотрудника) выгода.
  5. Вот предложение: несколько вариантов компенсации за неудобства.

Если компания не может предложить компенсацию, придется договариваться с клиентом о выборе другого удобного дня для встречи или переносе.

Нам часто кажется, что этот ресурс — время сотрудников всегда в нашем распоряжении, и если захотим, мы вправе его использовать. Но нет. Следует бережно к нему относиться, думать о людях, как о партнерах, не пренебрегать их интересами.

Никто не соглашается взять себе задачи уволенных


Решение: озвучьте в коллективе причины увольнения, подключите сотрудников к поискам нового коллеги.

Если вы уволили сотрудника и никто не хочет выполнять его задачи, вам нужно объяснить коллективу причины увольнения и привлечь всех к решению этой проблемы. Возможно, коллектив обвиняет вас в том, что вы не позаботились о перераспределении нагрузки еще до увольнения неэффективного коллеги.

Что предпринять для исправления ситуации, если она не была проработана заранее?

Если человека пришлось уволить по инициативе начальника, за таким решением стоят реальные ценности, которые руководитель транслирует подчиненным. Поэтому важно преподнести остальным это событие в правильной «упаковке».

Расскажите о своих претензиях в адрес уволенного, о том, какие вы делали предупреждения, давали несколько шансов, но он ими пренебрег. Поясните коллективу причины таким образом, чтобы все их поняли. Продумайте план, как закрыть вакансию, где и кого будете искать. Подключите сотрудников, возможно, они порекомендуют сто́ящего кандидата, замотивируйте их на поиски. Пусть все присоединятся к решению этого вопроса.

Опубликовано

Страшнее, чем развестись: почему работники перестали мечтать о быстром карьерном росте

На российском рынке труда наметился новый тренд - все больше сотрудников предпочитают не идти вверх по карьерной лестнице, а расширять горизонты уже имеющихся должностных полномочий.

Отметим, что карьерный рост часто разделяют на две траектории: вертикальную и горизонтальную. Первая - это карьера в общепринятом понимании: переход от экспертной должности к управленческой. Вторая - расширение ответственности сотрудника в рамках одной должности, либо углубление его компетенции.

"При вертикальном карьерном росте возникают естественные барьеры, преодолеть которые зачастую сложно. Самый распространенный - ротация кадров. Повышение на позицию выше возможно только в случае, если коллега, который занимает эту позицию сейчас, тоже поднимется выше, либо перейдет в горизонтальном направлении, либо уволится. Поэтому горизонтальный карьерный рост выглядит более реалистичным и планируемым", - считает вице-президент КРОС Кирилл Лубнин.

Генеральный директор производителя ПО для кол-центров MightyCall Юлия Черноуцян отмечает, что, в частности, в IT-индустрии горизонтальный карьерный рост - частое явление. Молодые специалисты - выпускники технических вузов - чаще склонны наращивать профессиональную экспертизу "вширь", чем "вверх", развивая свои компетенции в разных проектах.

Вертикальный рост требует главного - ответственности за принятие решения. Ведь в конечном счете повышение оклада идет не только при увеличении обязанностей, но и при ответственности за результат. Единоличной и оперативной.

Большинство работающего населения предпочитает комфортную синицу в руках, чем динамичного, выгодного, но требующего решительности журавля.

Опубликовано

Российский рынок деревообработки задает тренды

В современном мире, стремящемся к устойчивому развитию, вопросы экологии становятся все более значимыми. Россия укрепляет сотрудничество с партнерами из Латинской Америки, Азии и Африки, и повестка в области ESG (экологического, социального и корпоративного управления) адаптируется с учетом особенностей этих регионов.


Сейчас на государственном уровне разрабатывают инициативы, которые должны стимулировать бизнес вести себя более ответственно с точки зрения экологии. Однако от обязательной нефинансовой отчётности для компаний, которые раскрывают показатели ESG, решено отказаться. Вместо этого больше внимания будут уделять развитию экономики замкнутого цикла. Развитие экономики замкнутого цикла является стратегическим приоритетом для России, о чем свидетельствует его включение в перечень государственных инициатив социально-экономического развития страны до 2030 года.


Несмотря на то что экологические вопросы становятся всё более актуальными, особенно среди молодого поколения, большинство россиян пока не считают эту проблему глобальной. Экологические вопросы не стоят в списке приоритетов. Однако в то же время экологические практики, такие как экономия ресурсов в сфере ЖКХ и раздельный сбор мусора, становятся всё более популярными. Например, 79% россиян экономят ресурсы в сфере ЖКХ, а 49% занимаются раздельным сбором мусора.


Такие тенденции в России в целом подталкивают и отдельные отрасли к изменениям. 


«В современном мире устойчивое развитие — это не просто тренд, а необходимость. Мы наблюдаем растущий спрос на экологичные материалы в строительстве, и это не случайно. В условиях активной экологической осведомленности мы считаем своим долгом внедрять инновационные решения, направленные на рациональное и бережное использование природных ресурсов на всех этапах производственного цикла. Наша стратегия включает в себя оптимизацию производственных процессов и максимальное внедрение экологически чистых технологий. Для Кастамону соблюдение экологических норм — это важная приоритетная задача и обязательство перед будущими поколениями», — отмечает Ольга Клюева, руководитель отдела маркетинга Kastamonu Россия.



фото: Российский рынок деревообработки задает тренды