Posted on

Ростех досрочно завершил поставку вакцин против гриппа в регионы России

Холдинг «Нацимбио» Госкорпорации Ростех на месяц раньше срока поставил в российские регионы вакцины против гриппа. В медицинские учреждения по всей стране поступило 70,6 млн доз препаратов, что позволило своевременно начать подготовку к эпидемическому сезону. Вакцинацию прошли уже более 59,4 млн человек. Об этом сообщает интернет-издание «News.ru» со ссылкой на Ростех.

Поставки осуществлены в рамках Национального календаря профилактических прививок (НКПП). Российские регионы получили вакцины «Совигрипп», «Флю-М» и «Ультрикс Квадри». Раньше для профилактики гриппа в стране использовались преимущественно импортные вакцины. Сегодня российская промышленность полностью покрывает потребности страны в противогриппозных препаратах благодаря запуску новых мощностей на рязанском заводе «ФОРТ» Госкорпорации Ростех. Это стало важным шагом к технологическому суверенитету — с 2017 года все вакцины против гриппа производятся по полному циклу внутри страны.

Posted on

Ростех в три раза расширил ассортимент на первом отечественном маркетплейсе радиоэлектроники

Холдинг «Росэл» Госкорпорации Ростех развивает маркетплейс радиоэлектронного комплекса PCAT.ru. За полгода работы площадка в три раза нарастила количество решений. Об этом сообщает информагентство AK&M. Сегодня на платформе насчитывается более 1000 продуктов и компетенций.

На маркетплейсе агрегируется и реализуется не только готовая продукция, но и экспертиза предприятий, а также их производственные возможности. Площадка объединила порядка 150 отраслевых предприятий и научных организаций.

На PCAT.ru можно заказать разработку тех или иных технологий, а также организовать серийный выпуск изделий на мощностях российских промышленных площадок. Портал для удобства пользователей работает в режиме «одного окна».

Posted on

Какие процессы поменять при росте производства

Ручные операции первыми не выдерживают нагрузки при росте производства. Никита Бузинов (ITLS) рассказал, как диагностировать узкие места в процессах и какие системы выстраивать в первую очередь, чтобы масштабирование было предсказуемым, а не кризисным

Контроль складских остатков в уме, планирование задач в чатах и согласование заказов по памяти – эти ручные операции первыми не выдерживают нагрузки при росте бизнеса, оборачиваясь срывами поставок и уходом клиентов. Спасет ли ситуацию закупка дорогого софта?

Не ускоряйте хаос: почему 70% проектов автоматизации проваливаются

Стремление к цифровизации – это необходимость, но сам по себе выбор современного ПО не гарантирует результата. Аналитики McKinsey подтверждают: 70% инициатив в этой сфере не достигают целей, а глобальные убытки от неудачных внедрений измеряются триллионами долларов. Причина часто кроется в подходе, а именно в попытке сразу перейти к выбору софта, минуя аудит и перестройку внутренних операций. В результате компания рискует не улучшить свои процессы, а лишь закрепить существующие неэффективные схемы работы.

Управляемый сценарий цифровизации состоит из трех последовательных шагов:

  • Формулировка целей. В первую очередь нужно дать четкий ответ на вопрос, для чего вам нужны изменения. Цель должна быть измеримой: например, сократить время обработки заказа на 80% или снизить объем складских запасов на 25%.
  • Оптимизация процессов. На этом этапе существующие бизнес-процессы пересматриваются и выстраиваются заново исходя из поставленных целей. Это позволяет устранить лишние операции, дублирование и утвердить зоны ответственности сотрудников.
  • Подбор IT-решений. Когда процессы становятся ясными и логичными, гораздо проще подобрать программное обеспечение, которое будет их поддерживать, а не усложнять. Такой подход позволяет выбрать решение исходя из реальных потребностей, а не подстраивать работу компании под навязанные функции.

Эта последовательность действий позволяет еще на старте оценить масштаб и потенциальную эффективность будущего внедрения, поскольку работа ведется с уже отлаженными и понятными процессами.

Когда бизнес готов к оптимизации? Три важных сигнала

По прогнозам исследовательской компании Gartner, мировые расходы на информационные технологии в 2025 году превысят $5,4 трлн. Быстрее всего растут затраты на центры обработки данных – более чем на 42%.

Автоматизация и цифровизация бизнеса – общемировой тренд. Чтобы адаптировать его под потребности собственных бизнес-задач, определите, какие именно процессы в компании требуют первоочередного внимания и дадут максимальную отдачу от автоматизации.

Задачами, на которые вы обратите внимание, могут стать:

  • Задачи с высокой трудоемкостью при рутинном характере. Яркий пример – подготовка ежемесячного отчета, когда сотрудник неделю собирает данные из десятков источников, притом что форма отчета может меняться уже после сбора информации. Такие операции не требуют творческого подхода, но отнимают слишком много времени, которое можно использовать для более важных задач.

Иногда от их выполнения можно отказаться, как это получилось у производителя одеял и пледов. На производстве использовались старинные веретенные станки, которые сохраняли структуру и особенности натуральной пряжи. Заменять их фабрика не планировала, как и сокращать персонал.

В процессе пересмотра схемы работы со станками выяснилось, что на участке прядения есть несколько замедляющих работу операций. Например, пряжу взвешивали дважды: перед отправкой на участок перемотки и после ее намотки на веретено. После отказа от одного взвешивания и перераспределения освободившегося у работников времени производительность участка выросла на 15%.

  • Часто повторяющиеся задачи. Это действия, которые выполняются ежедневно или еженедельно. Прежде чем принимать решение об автоматизации, важно оценить, какую долю в общей загрузке сотрудника занимает этот процесс. Нередко углубленный анализ показывает, что некоторые часто повторяющиеся операции можно полностью исключить или интегрировать в другие рабочие потоки.

  • Критически важные для масштабирования задачи. Бывает, что определенные процессы работают удовлетворительно при текущих объемах, но станут узким горлышком при росте нагрузки. Это может быть ручное согласование заказов, планирование производства или управление складскими запасами. Такие процессы необходимо выявлять и оптимизировать в первую очередь, чтобы обеспечить бесперебойную работу компании на новом уровне.

Фокусировка на этих трех категориях позволяет не распылять усилия и начинать оптимизацию с точек, где она принесет максимальный операционный и финансовый эффект.

Какие процессы автоматизировать в первую очередь

После диагностики проблемных зон важно сосредоточиться на процессах, автоматизация которых обеспечит максимальный эффект для будущего роста.

Опыт показывает, что в производственных компаниях ключевыми точками роста являются три типа операций:

  • Управление складскими запасами

Ручное управление запасами при увеличении объемов неминуемо ведет к ошибкам учета, росту фонда оплаты труда складской службы и замедлению реакции на заказы. Автоматизация этой области, включая точный учет остатков, настройку сигналов при достижении точки заказа и внедрение алгоритмов прогнозирования спроса, позволяет сохранить операционную эффективность даже при значительном росте бизнеса.

Так, X5 Retail Group внедрила систему прогнозирования спроса и автоматизированного управления запасами на полках магазинов и снизила списание просроченных товаров на 2%. Продажи, сезонность, промоактивности и другие факторы, влияющие на колебания спроса, анализируют алгоритмы машинного обучения. Система предсказывает, сколько единиц товара нужно заказать и когда, чтобы избежать дефицита.

  • Планирование производства и загрузки оборудования

При масштабировании ручное планирование становится источником постоянных сбоев. Автоматизированное планирование позволяет отказаться от избыточного роста численности управленческого персонала. Например, из нашего опыта – в проекте для производителя компонентов для атомных электростанций автоматизация планирования и контроля загрузки оборудования позволила сократить срок выпуска критически важной продукции с восьми до пяти месяцев.

Кейс “Сибура” – еще один показательный пример. Компания улучшила управление технологическим процессом на двух производствах и внедрила систему онлайн-оптимизации на четырех. Совокупный экономический эффект от внедрения этих систем и других цифровых усовершенствований производства превысил 3,4 млрд руб.

  • Сквозные процессы между отделами

Наиболее уязвимыми при масштабировании оказываются процессы на стыке отделов, такие как “планирование от продаж до цеха” и “планирование закупок”. Еще один пример из опыта: хаотичное согласование договоров между коммерческим, производственным и юридическим отделами приводило к тому, что некоторые контракты кочевали между отделами по 10-11 раз из-за правок, а срок заключения договоров достигал двух лет. После реорганизации процесса сроки подготовки заявок сократились на 40%. Внедренная система теперь автоматически отслеживает статусы, проверяет комплектность документов и напоминает о сроках, что позволило сократить с двух лет до четырех месяцев общее время согласования договоров на сложное оборудование с длительным циклом изготовления для зарубежных заказчиков.

Как считать экономику автоматизации и вовлекать команду

Любая трансформация часто упирается в два вопроса: “Сколько это стоит?” и “Как убедить команду работать по-новому?”. Без ответов на них даже самые перспективные проекты могут забуксовать.

Считаем реальную экономику

Точной формулы для автоматизации не существует: здесь слишком много переменных, включая репутационные риски и упущенную выгоду. Но быструю оценку можно сделать по простой схеме: посчитайте, сколько часов в месяц сотрудники тратят на рутинные операции, и умножьте полученные цифры на стоимость их рабочего времени. Добавьте сюда потенциальные затраты на новых сотрудников при росте нагрузки – и вы получите сумму, которую можно сравнивать с инвестициями в автоматизацию.

Инструментом для автоматизации может стать и Excel. Пример из опыта: в компании обработка заказа занимала восемь часов. После настройки простых форм в Excel время сократилось до 15 минут. Если перевести эту разницу в деньги, экономия видна даже без сложных расчетов.

Хаотичные процессы на стыке отделов особенно критичны в сервисных компаниях. Например, в логистической компании “ЭЛМИ Логистика” все ключевые операции зависели от двух руководителей, которые лично занимались сложными заказами. Документы хранили на устройствах менеджеров, единой базы не было, а оформление заказов растягивалось на недели. После пересмотра процессов сотрудники смогли использовать автоматические формы и чек-листы для сбора данных, количество полей для заполнения сократилось вдвое, а в 1С появилась сквозная нумерация документов.

Преодолеваем сопротивление команды

Исследования показывают, что 29% компаний сталкиваются с сопротивлением сотрудников при внедрении инноваций. Чаще всего команда саботирует нововведения из-за страха перед неизвестностью и отсутствия поддержки руководства. Чтобы превратить коллектив в союзников, важно, чтобы сотрудники видели не только требования, но и реальные преимущества для себя: признание их профессионализма и прозрачную связь между результатом и вознаграждением.

В “ЭЛМИ Логистике” начали с создания матрицы компетенций. Компания выделила 60 ключевых навыков и стала отдавать заказы тем специалистам, кто лучше всего справится с конкретной задачей. Это не только ускорило обработку заявок, но и наглядно показало команде, что руководство ценит их опыт и знает сильные стороны.

Следующим шагом стал пересмотр системы мотивации. Внедрение процента от первой перевозки нового клиента и премий за финансовые показатели было воспринято как справедливое решение. Логисты начали активно искать клиентов, понимая прямую зависимость между своими усилиями и доходом.

А если ничего не делать?

Тогда вероятность системного кризиса, из которого будет сложно выбраться, вырастет. Исследование MIT Sloan показывает: компании с налаженной аналитикой и процессами в 2,5 раза чаще опережают конкурентов по доходности. А те, кто продолжает работать в режиме ручного управления, сталкиваются с накапливающимися проблемами. Самая очевидная из них – срывы сроков.

Задержки поставок запускают цепную реакцию: чтобы выполнить обязательства, компании приходится переводить сотрудников на сверхурочные, нести дополнительные расходы на логистику и производство. Это неизбежно повышает себестоимость продукции и приводит к выгоранию ключевых специалистов.

С ростом объемов наступает второй этап проблем – падение качества. Невыстроенные процессы не позволяют сохранять стандарты при увеличении нагрузки. Бракованная продукция, ошибки в документации и невыполненные обязательства перед клиентами начинают подрывать деловую репутацию.

Но самый серьезный удар – потеря клиентов и рыночных позиций. Когда компания регулярно срывает сроки и поставляет продукцию с дефектами, даже самые лояльные заказчики начинают искать альтернативных поставщиков.

Автоматизация без подготовки лишь ускоряет существующий хаос. Прежде чем внедрять дорогое ПО, стоит выявить проблемные процессы, оптимизировать их вручную. Такой подход позволяет не только избежать лишних затрат, но и создать фундамент для управляемого роста. Помните: эффективная автоматизация начинается с наведения порядка в операционных процессах, а не с покупки программного обеспечения.

Posted on

Цифровизация без хаоса: как выстроить контроль в быстрорастущей компании — мнение Анны Архангельской


Цифровизация сегодня — не тренд, а базовое условие выживания бизнеса. Компании масштабируются быстрее, чем когда-либо, внедряя CRM-системы, онлайн-платформы и аналитические решения. По словам Анны Архангельской, юриста, банкира и специалиста в области комплаенса и управления рисками, именно на этапе быстрого роста возникает риск хаоса: процессы перестают быть прозрачными, контроль теряется между уровнями управления, а ошибки в данных становятся системными..

Контроль начинается с архитектуры данных

Анна Архангельская отмечает, что ключевой вопрос для любой быстрорастущей организации — где хранится, обрабатывается и проверяется информация. При переходе на цифровые решения данные часто дублируются, расходятся по отделам и теряют целостность.

В зрелых компаниях контроль над данными строится на трех принципах: единый источник правды (Single Source of Truth), сквозная ответственность за качество данных и автоматическая верификация критических показателей. Например, в финансовых холдингах применяются Data Governance-модели, где каждая категория информации имеет «владельца» и процедуры регулярной валидации.

В российской практике аналогичные подходы начинают внедряться не только в банках, но и в технологических и производственных компаниях, где данные о поставках, клиентах и договорах становятся основой управленческих решений.

Цифровые решения — инструмент, а не самоцель

Ошибка, которую допускают многие компании, заключается в стремлении «закрыть все IT-решениями». На практике цифровые инструменты лишь отражают управленскую зрелость компании. Если процессы контроля не определены на уровне методологии и ответственности, даже самая продвинутая платформа не обеспечит надежности.

Компании, стремящиеся избежать хаоса, должны внедрять цифровые решения по принципу «контроль по умолчанию» (control by design) — то есть закладывать требования к прозрачности и проверке данных уже на этапе проектирования систем.

Роль комплаенса и внутреннего контроля в цифровом переходе

В эпоху цифровизации, как отмечает Анна Архангельская, роль подразделений внутреннего контроля и комплаенса значительно меняется. Если раньше их задача заключалась в проверке уже совершенных операций, сегодня они становятся партнерами бизнеса при проектировании цифровых систем.

Комплаенс-офицеры участвуют в разработке IT-архитектуры, чтобы встроить механизмы проверки, разграничения доступа и мониторинга рисков. Это особенно важно в условиях удаленной работы и распределенных команд, где доступ к данным может быть избыточным, а ответственность — размыта.

Мировая практика показывает, что компании, вовлекающие контрольные функции в цифровую трансформацию на ранних этапах, снижают вероятность нарушений на 40–60% (по данным Deloitte Global Risk Management Survey 2024, deloitte.com).

Культура данных и ответственность сотрудников

Анна Архангельская уверена, что никакая цифровизация не будет устойчивой без осознанного отношения сотрудников к данным и контролю. Культура данных — это не только правила доступа или формат отчетов, но и понимание каждым участником, как его действия влияют на качество управленческих решений.

Компании, ориентированные на устойчивый рост, внедряют обучение по принципам Data Literacy — грамотности в работе с данными. Сотрудники учатся не только использовать цифровые инструменты, но и понимать, какие ошибки могут привести к регуляторным нарушениям или финансовым потерям. В крупных российских компаниях, особенно в банках и телеком-секторе, такие программы становятся частью ESG-повестки: управление данными рассматривается как элемент ответственного ведения бизнеса.

Как выстроить контроль без торможения роста

Главная задача быстрорастущей компании — найти баланс между гибкостью и управляемостью. Чтобы цифровизация не превратилась в хаос, важно:

  1. выстроить единую архитектуру данных и систему отчетности;
  3. внедрить принципы контроля на уровне проектирования цифровых решений;
  5. сделать комплаенс и внутренний аудит частью цифровых проектов;
  7. развивать культуру ответственности и обучения сотрудников работе с данными.

Цифровизация без хаоса — это не просто внедрение новых технологий, а переход к зрелому управлению. Компании, которые успеют выстроить прозрачную систему контроля, смогут не только избежать рисков, но и использовать цифровые инструменты как источник устойчивого роста.

Posted on

Кондиционеры Hisense ERA Classic A: эффективное охлаждение от компании “Мастер Холода”


Кондиционеры Hisense ERA Classic A: эффективность и комфорт

фото: Кондиционеры Hisense ERA Classic A: эффективное охлаждение от компании "Мастер Холода"

  1. Линейка моделей Hisense ERA Classic A
  2. Энергоэффективность и стабильная работа
  3. Низкий уровень шума и продуманный комфорт

Современные кондиционеры — это не только способ охладить воздух, но и эффективный инструмент для создания комфортного микроклимата. Серия Hisense ERA Classic A разработана для тех, кто ищет баланс между функциональностью, экономичностью и простотой использования. Эти сплит-системы идеально подходят как для жилых помещений, так и для коммерческих объектов, таких как офисы, кафе и гостиницы. Компания «Мастер Холода», эксперт по продаже, установке и обслуживанию климатического оборудования в Москве, делится своими знаниями о том, почему ERA Classic A стала одним из наиболее надёжных решений на рынке.

Линейка моделей Hisense ERA Classic A

Серия Hisense ERA Classic A включает пять моделей, каждая из которых специально адаптирована для определённых размеров помещений. Все устройства отличаются высоким качеством сборки, энергоэффективностью класса А и использованием экологически чистого хладагента R32.

Модели распределены по мощности и площади обслуживания следующим образом:

  1. Hisense AS-07HR4RLRKC00 — подходит для помещений до 20 м². Оптимальный выбор для спальни, кухни или небольшого кабинета.
  2. Hisense AS-09HR4RLRKC01 — предназначен для комнат площадью до 25 м². Обеспечивает стабильную температуру и работает практически бесшумно.
  3. Hisense AS-12HR4RLRKC01 — рассчитан на 30–35 м². Прекрасное решение для квартир среднего размера и небольших офисов.
  4. Hisense AS-18HR4RMSKC00 — мощная модель, способная обслуживать помещения до 50 м². Быстро справляется с охлаждением и обогревом даже при высокой нагрузке.
  5. Hisense AS-24HR4RBSKC00 — флагман линейки, созданный для больших пространств до 70 м². Идеален для кафе, залов и просторных гостиных.

Каждая модель сохраняет основные преимущества серии ERA Classic A: низкий уровень шума, долговечность, интеллектуальные функции и современный дизайн, который легко впишется в любой интерьер.

Энергоэффективность и стабильная работа

Кондиционеры серии Hisense ERA Classic A обладают высоким классом энергоэффективности А, что обеспечивает экономичное потребление электроэнергии при сохранении высокой производительности. В их работе используется экологичный хладагент R32, который снижает негативное воздействие на окружающую среду и повышает эффективность охлаждения и обогрева.

Система поддерживает четыре основных режима:

  1. Охлаждение — для жарких летних дней.
  2. Обогрев — для межсезонья и холодной зимы.
  3. Осушение — для устранения излишков влаги.
  4. Вентиляция — для равномерного распределения свежего воздуха по помещению.

Эти режимы делают систему универсальной и удобной для использования в любое время года.

Низкий уровень шума и продуманный комфорт

ERA Classic A идеально подходит для помещений, где важна тишина, например, для спальни, детской или офиса. Минимальный уровень шума внутреннего блока составляет всего 26 дБ(А), что сопоставимо с лёгким шелестом листвы.

Интеллектуальная система SMART автоматически анализирует параметры помещения и выбирает наиболее подходящий режим работы. Пользователю достаточно просто включить кондиционер, и он сам создаст комфортные условия. Если необходимо быстро охладить или обогреть помещение, функция TURBO позволяет системе мгновенно выйти на максимальную мощность.

Надёжность и долговечность конструкции

Сплит-системы ERA Classic A разработаны с учётом особенностей эксплуатации в российских условиях. Усиленный компрессор, улучшенная теплоизоляция и защита от перепадов напряжения обеспечивают долгий срок службы оборудования. Простота конструкции упрощает техническое обслуживание, а система самодиагностики оперативно выявляет возможные неисправности.

Компания «Мастер Холода» предлагает полный спектр услуг по обслуживанию климатической техники, включая профилактическую чистку, ремонт электронных плат и компрессоров. Мы знаем, как сохранить работоспособность вашего оборудования на долгие годы.

Для кого подходит серия ERA Classic A

Эти кондиционеры выбирают:

  1. Частные домовладельцы, которым нужен надёжный и тихий кондиционер для своего дома.
  2. Офисы, где важны комфорт и экономичное использование энергии.
  3. Рестораны и кафе, где необходимо поддерживать стабильную температуру и обеспечивать свежесть воздуха.
  4. Гостиницы, стремящиеся создать комфортные условия для своих гостей.
  5. Строительные компании и подрядчики, ищущие проверенные решения для своих проектов.

Почему выбирают «Мастер Холода»

Уже более десяти лет мы занимаемся установкой и обслуживанием кондиционеров в Москве, а также ремонтом холодильного оборудования и профессиональным обслуживанием климатических систем.

У нас вы можете приобрести кондиционеры Toshiba, выбрать надёжную технику Hisense или стать клиентом официального представителя Midea в Москве.

Наш адрес: Москва, Ступинский проезд, д. 7, стр. 1

Телефон: +7 (499) 390-61-79

Кондиционеры Hisense серии ERA Classic A — это надёжное и удобное решение для тех, кто хочет создать комфортный микроклимат без лишних сложностей. Благодаря экономичности, низкому уровню шума и современному дизайну, эта серия идеально подходит как для дома, так и для бизнеса.

Posted on

Финансист 2035: как изменится профиль профессии и какие компетенции станут стратегическими — мнение Анны Архангельской


За последние десять лет финансовая функция пережила фундаментальную трансформацию. Финансист больше не является «зеркалом» бизнеса, отражающим результаты его деятельности. Сегодня — и тем более в горизонте ближайших десяти лет — от профессионала ожидают участия в формировании стратегии, оценки устойчивости бизнес-модели, управления капиталом и риска.

В этом контексте ключевая компетенция будущего — способность финансиста мыслить системно, выходя за пределы бухгалтерской и казначейской логики. По словам Анны Архангельской, от специалиста ожидают понимания всей экосистемы компании: от цепочки поставок и клиентской аналитики до макроэкономической конъюнктуры и регуляторных трендов.

Финансовая функция становится центром принятия решений. А значит, в ближайшие годы именно финансисты будут формировать основу корпоративной стратегии, соединяя три уровня — данные, управление и долгосрочную стоимость.

Управление данными и цифровая архитектура финансов

По мнению Анны Архангельской, главный вызов для финансистов сегодня — не объем информации, а её интерпретация. Потоки данных растут экспоненциально, и ценность имеет не доступ к информации, а способность структурировать, проверять и использовать её для принятия управленческих решений.

Компетенции, связанные с цифровой грамотностью, выходят на первый план. Финансовый руководитель должен понимать:

  1. как устроена архитектура корпоративных данных — от учетных систем до дашбордов управленческой отчетности;
  2. как автоматизация меняет финансовые процессы — от закрытия периода до казначейских операций;
  3. как использовать модели прогнозирования и сценарного анализа для планирования ликвидности, инвестиций и рентабельности.

Важно не превращать финансиста в «технического специалиста», но без понимания цифровых процессов эффективного финансового управления уже не будет.

Появляется новая категория компетенций — аналитическое мышление на уровне модели: способность видеть не отдельные цифры, а логику процессов, стоящих за ними.

Управление рисками и устойчивостью: от контроля к предвидению

Следующий стратегический блок компетенций связан с рисками — в широком смысле этого слова. Если раньше управление рисками сводилось к контролю и соблюдению регламентов, то теперь на первый план выходит управление неопределенностью.

Анна Архангельская отмечает, что финансисты становятся архитекторами устойчивости бизнеса. Речь идёт о нескольких направлениях:

  1. макроэкономические и валютные риски — способность быстро моделировать влияние внешних факторов на денежные потоки;
  2. регуляторные риски — глубокое понимание законодательства, отчётных стандартов и тенденций надзора;
  3. нефинансовые риски — ESG, репутационные, киберриски, устойчивость цепочек поставок.

Ключевое требование будущего — умение видеть связь между этими рисками, выстраивать сценарии развития и предлагать управленческие решения, которые обеспечивают баланс между доходностью, ликвидностью и устойчивостью.

Так формируется новое понятие — финансовое предвидение: способность анализировать ситуацию не только с точки зрения прошлого, но и с горизонтом в 3–5 лет.

Финансовое лидерство и коммуникация на уровне стратегии

Цифровизация и автоматизация не уменьшают роль человека в финансах — напротив, уверена Анна Архангельская, делают её ещё важнее.

Руководители компаний ожидают от финансистов не отчётов, а аргументированных предложений. Поэтому финансовому специалисту будущего придётся стать медиатором между цифрами и стратегией, способным объяснить сложные финансовые решения на языке бизнеса.

Ключевые человеческие компетенции здесь — не формальные «мягкие навыки», а зрелое лидерство: умение вести диалог с собственниками, советом директоров, внешними инвесторами. Это требует:

  1. развитого эмоционального интеллекта,
  2. навыков переговоров и фасилитации,
  3. понимания поведенческой экономики, где финансовые решения тесно связаны с мотивацией людей.

Финансист будущего — это управленец, способный не только анализировать, но и убеждать, координировать и вести за собой. Его влияние выходит за рамки департамента — он становится частью стратегического ядра компании.

Posted on

«Цифровой контроль»: как технологии ЦБ и регуляторов меняют работу бизнеса — мнение Анны Архангельской


Еще десять лет назад взаимодействие бизнеса с регулятором строилось преимущественно на обмене бумажными отчетами, плановых проверках и последующих предписаниях.

По словам Анны Архангельской, юриста, банкира и специалиста в области комплаенса и управления рисками, сегодня надзорная модель изменилась кардинально — регуляторы становятся технологическими платформами, способными анализировать и сопоставлять данные о компаниях в режиме реального времени.

В России эту трансформацию возглавляет Центральный банк: он внедряет цифровые инструменты, позволяющие отслеживать финансовые потоки, операционные риски и соблюдение нормативов в автоматическом режиме.

Фактически формируется новая модель — «цифровой контроль», при которой регулятор видит бизнес-процессы сквозь призму данных, а не отчетов.

Эта модель снижает административную нагрузку, но повышает требования к качеству и полноте корпоративных данных. Любая ошибка в цифрах, любая нестыковка в системах отчетности становится видимой моментально — и требует мгновенной реакции компании.

RegTech как ответ бизнеса: от контроля к предотвращению нарушений

Переход регулятора в «цифру» требует симметричного ответа со стороны бизнеса, утверждает Анна Архангельская.

Компании вынуждены автоматизировать внутренние процессы комплаенса, управления рисками и отчетности. Именно здесь появляются регуляторные технологии (RegTech) — решения, которые помогают компаниям выстраивать прозрачное взаимодействие с контролирующими органами.

RegTech можно рассматривать как логическое продолжение финтеха: если финтех делает клиентские сервисы быстрее и удобнее, то регтех делает регуляторное соответствие — точнее и эффективнее.

По данным отчета Deloitte RegTech Universe 2025, глобальный рынок регтех растет более чем на 20% в год, а его объем уже превысил $20 млрд.

Ключевые направления применения RegTech в крупных компаниях включают:

Автоматизацию регуляторной отчетности — программные решения собирают и анализируют данные, формируя отчеты в форматах, требуемых ЦБ или Росфинмониторингом.

Мониторинг транзакций и выявление аномалий — алгоритмы машинного обучения позволяют в реальном времени выявлять подозрительные операции, что существенно снижает риски AML (противодействия отмыванию средств).

Цифровую верификацию контрагентов — проверки по санкционным, судебным и налоговым базам, интегрированные с внутренними ERP-системами.

Оценку операционных рисков — автоматический сбор данных о сбоях, нарушениях и инцидентах в единую систему риск-менеджмента.

Внедрение RegTech повышает скорость адаптации к новым требованиям ЦБ и снижает риск штрафов и санкций. Но главное — оно переводит комплаенс из категории затрат в инструмент устойчивости бизнеса.

Российская практика: ЦБ как технологический регулятор

Анна Архангельская отмечает, что Банк России — один из пионеров цифрового регулирования в Восточной Европе. За последние пять лет ЦБ запустил несколько инфраструктурных проектов, которые радикально изменили модель взаимодействия с участниками рынка:

Единая платформа надзора — цифровой контур, который объединяет данные из всех отчетных систем участников финансового рынка. Она позволяет анализировать показатели банка или страховщика в динамике, выявлять отклонения от нормативов и прогнозировать потенциальные риски.

Цифровой профиль организации — проект, направленный на создание единого источника достоверных данных о финансовых институтах. На его основе ЦБ формирует «цифровые досье» организаций, где отражены ключевые показатели устойчивости и соответствия требованиям.

Сервисы регуляторного взаимодействия — в том числе электронный документооборот с ЦБ, единые API для передачи отчетности и интеграция с государственными реестрами.

Эти решения позволяют перейти от формального надзора к риск-ориентированному подходу.

Регулятор видит не просто отчет, а реальную картину бизнес-процессов — уровень концентрации рисков, качество активов, наличие операционных уязвимостей.

Для компаний это означает рост прозрачности и требований к внутреннему контролю. Отделы риск-менеджмента и внутреннего аудита должны не просто готовить отчеты, а выстраивать систему, где все данные валидируются и передаются автоматически, без человеческого вмешательства.

Международный контекст: SupTech и предиктивное регулирование

Российская модель цифрового надзора формируется на фоне глобальной тенденции — перехода от реактивного контроля к предиктивному (упреждающему).

В Великобритании, Сингапуре, Канаде и Нидерландах регуляторы активно используют SupTech — надзорные технологии, основанные на искусственном интеллекте, машинном обучении и больших данных.

Например:

Управление финансового надзора Великобритании (FCA) анализирует миллионы транзакций с помощью AI-инструментов, способных выявлять нетипичные операции и прогнозировать нарушения нормативов.

Monetary Authority of Singapore (MAS) применяет SupTech-решения для стресс-тестирования банков и страховых компаний в режиме реального времени.

Европейский центральный банк тестирует системы анализа поведения участников рынка на основе предиктивных моделей.

Подобные подходы позволяют перейти от периодической отчетности к постоянному надзору, где отклонения фиксируются до наступления кризисных ситуаций.

В перспективе Россия движется в том же направлении. Банк России уже проводит пилоты по внедрению SupTech-инструментов для анализа отчетности страховых компаний и микрофинансовых организаций. Это позволит выстроить систему «умного надзора» — когда нарушения выявляются до того, как они влияют на устойчивость рынка.

Бизнес как партнер регулятора

Мировая практика показывает, что наиболее эффективная модель цифрового надзора строится на принципе сотрудничества.

Регуляторы в Великобритании, ОАЭ и Австралии активно развивают регуляторные песочницы — пространства, где компании могут тестировать инновационные решения под надзором регулятора, но без угрозы санкций.

В России аналогичный механизм реализуется в рамках Цифровой лаборатории Банка России. Этот формат позволяет компаниям совместно с регулятором тестировать технологии в сфере финтеха, платежей, идентификации и антимошеннического контроля.

Фактически это шаг от модели «контроля» к модели «диалога», где регулятор становится партнером бизнеса в повышении устойчивости и прозрачности.

Анна Архангельская уверена, что цифровой контроль перестает быть инструментом надзора — он становится элементом корпоративной зрелости.

Для бизнеса это не просто новая обязанность, а возможность выстроить управление на качественно другом уровне — основанном на данных, аналитике и прогнозировании.

Компании, которые смогут встроить RegTech в стратегию управления рисками и комплаенсом, получат очевидные преимущества: снижение регуляторных издержек, укрепление доверия со стороны партнеров и инвесторов, повышение устойчивости и конкурентоспособности на рынке.

Posted on

Управление рисками в эпоху неопределенности: как сохранять устойчивость бизнеса — мнение Анны Архангельской


В последние годы компании действуют в условиях растущей волатильности — геополитической, экономической, технологической. Меняются цепочки поставок, регуляторные требования становятся жёстче, а скорость принятия управленческих решений возрастает. В таких обстоятельствах способность организации адаптироваться и сохранять устойчивость напрямую зависит от зрелости системы управления рисками.

Риск-менеджмент как стратегический инструмент

По словам Архангельской, если раньше управление рисками воспринималось как вспомогательная функция, то сегодня оно становится неотъемлемой частью стратегического управления. Компании всё чаще выстраивают риск-ориентированную модель принятия решений, где риск не только контролируется, но и рассматривается как элемент роста и инноваций.

В международной практике этот подход получил отражение в концепции Enterprise Risk Management (ERM), описанной в стандартах COSO ERM 2017 и ISO 31000:2018. В России подобные принципы всё активнее внедряются в крупных организациях — от банков и страховых компаний до промышленных холдингов.

В рамках ERM управление рисками интегрируется во все ключевые процессы: стратегическое планирование, инвестиционную деятельность, ИТ и комплаенс. Такой подход позволяет не просто снижать вероятность убытков, но и формировать устойчивую культуру принятия решений, основанную на данных и аналитике.

Основные вызовы для российских компаний

Российские компании сталкиваются с рядом особенностей, влияющих на эффективность систем управления рисками:

  • Высокая динамичность регулирования. Частые изменения требований со стороны регуляторов и надзорных органов требуют постоянного мониторинга и адаптации внутренних процедур.
  • Недостаточная интеграция риск-процессов в стратегию. Во многих организациях риск-менеджмент остаётся на уровне контроля отдельных операций, без связи с целями компании.
  • Ограниченная аналитическая база. Сбор и обработка данных о рисках часто ведётся вручную, что снижает оперативность реагирования и точность оценки.

Международная практика: фокус на устойчивость

Мировые корпорации развивают риск-ориентированные подходы, делая акцент на устойчивости бизнеса.

  1. HSBC применяет модель “three lines of defence” — три линии защиты, обеспечивающие взаимодействие между операционными подразделениями, службой рисков и внутренним аудитом.
  3. Siemens интегрировала риск-менеджмент в процесс стратегического планирования: риски оцениваются на стадии формирования бизнес-инициатив, что позволяет корректировать цели до реализации.
  5. Unilever и Nestlé используют ESG-подход в управлении рисками, оценивая не только финансовые, но и социально-экологические последствия деятельности.

Инструменты, которые повышают устойчивость

Компании, выстраивающие зрелую систему риск-менеджмента, применяют комплексный набор инструментов:

  1. Сценарное моделирование — позволяет оценить влияние альтернативных событий (например, изменения санкционного режима, роста ставок, колебаний валют).
  3. Стресс-тестирование — используется для проверки способности компании выдержать неблагоприятные внешние условия.
  5. Риск-карты и риск-матрицы — визуализируют совокупность рисков и приоритеты их обработки.
  7. Рейтинги рисков — помогают сопоставлять угрозы по вероятности и влиянию на ключевые бизнес-показатели.
  9. Аналитика данных и RegTech-инструменты — позволяют автоматизировать сбор и интерпретацию информации о рисках, интегрировать её в систему корпоративного управления.

Формирование культуры управления рисками

Однако даже самые современные технологии не гарантируют эффективности, если в компании отсутствует культура управления рисками. В зрелых организациях сотрудники на всех уровнях понимают, как их решения влияют на общий уровень риска. Руководство формирует открытую среду, где выявление и обсуждение рисков не воспринимается как угроза, а как часть ответственного управления.

Ключевая задача риск-менеджмента — не только выявить и оценить риски, но и встроить управление ими в ДНК компании. Это достигается через обучение, развитие компетенций, вовлечение топ-менеджмента и советов директоров в процесс анализа и контроля.

Что дальше

В эпоху неопределённости устойчивыми становятся те компании, которые выстраивают систему управления рисками как живой, адаптивный механизм, а не как набор регламентов. Интеграция риск-менеджмента с комплаенсом, ESG и цифровыми технологиями — ключ к тому, чтобы превратить внешние вызовы в источник развития.

Posted on

Регтех в России: прогнозы и ключевые направления развития — мнение Анны Архангельской


Регуляторные технологии (RegTech) стали одним из ключевых трендов цифровой трансформации в финансовом и корпоративном секторах. На фоне усложнения нормативной базы, роста числа регуляторов и усиления требований по комплаенсу компании сталкиваются с растущей нагрузкой: проверка клиентов, мониторинг сделок, контроль контрагентов и подготовка отчетности требуют значительных ресурсов.

RegTech позволяет автоматизировать эти процессы, снижая операционные и репутационные риски. Сегодня глобальная практика демонстрирует, что внедрение регтех-решений может не только повысить эффективность комплаенса, но и стать источником конкурентного преимущества.

По словам Анны Архангельской, в России рынок RegTech находится на стадии формирования. В ближайшие годы он будет определять, насколько быстро финансовые и технологические компании смогут адаптироваться к новым требованиям государства и одновременно удерживать эффективность бизнес-процессов.

Регтех в глобальном контексте: уроки международной практики

Мировой опыт показывает, что RegTech — это не просто автоматизация комплаенса, а полноценная инфраструктура цифрового регулирования, способная объединять процессы компаний и регуляторов.

В Великобритании Financial Conduct Authority (FCA) создала Regulatory Sandbox — среду, где финтех-компании могут тестировать инновационные решения с временным снижением регуляторной нагрузки. Это позволяет быстро выводить новые продукты на рынок, минимизируя юридические и операционные риски.

В Сингапуре Monetary Authority of Singapore (MAS) стимулирует развитие RegTech через грантовые программы и совместные пилоты с банками и финтех-компаниями. В рамках инициатив MAS компании получают доступ к данным регулятора, что ускоряет разработку решений по автоматизированной отчетности и мониторингу транзакций.

В ЕС внедрение Digital Operational Resilience Act (DORA) с 2024 года создает единые требования к цифровой операционной устойчивости финансовых организаций, включая обязательное использование автоматизированных систем комплаенса и аудита.

Анна Архангельская отмечает, что эти кейсы демонстрируют ключевую тенденцию: эффективный RegTech интегрирует искусственный интеллект и анализ больших данных, позволяет в реальном времени выявлять риски и снижать нагрузку на комплаенс-службы. Такой опыт показывает, что развитие RegTech напрямую связано с возможностью регуляторов и бизнеса обмениваться данными и совместно управлять рисками.

Российская специфика

По словам Анны Архангельской, в России внедрение RegTech пока отстает от западных рынков, но уже формируются успешные кейсы. Основные направления — автоматизация проверки клиентов (KYC), мониторинг операций (AML), контроль финансовых потоков и формирование отчетности для регуляторов.

Крупные российские банки и финтех-компании интегрируют системы, которые автоматически анализируют данные из ЕГРЮЛ, ФНС, Росфинмониторинга и ЦБ.

Однако локальные барьеры остаются. Это:

  1. ограниченный доступ к открытым и унифицированным данным;
  2. отсутствие единых стандартов оценки эффективности RegTech-решений;
  3. высокая чувствительность к защите персональных данных и рискам кибербезопасности.

Тем не менее к 2026 году ожидается разработка национальных стандартов для RegTech, включая методологию оценки эффективности платформ и их сертификацию при участии Банка России и Минцифры. Эти шаги создадут основу для системного внедрения RegTech в финансовый и корпоративный сектор.

Ключевые направления развития RegTech в России

В России RegTech развивается сразу по нескольким взаимосвязанным направлениям, которые формируют основу цифрового комплаенса и управления рисками. Одним из приоритетов является автоматизация процессов AML и KYC — идентификации клиентов и противодействия отмыванию средств. Системы, анализирующие данные из открытых и закрытых баз, позволяют не только ускорить проверку клиентов, но и выявлять подозрительные транзакции в режиме реального времени, снижая вероятность ошибок и оперативные расходы комплаенс-служб.

Параллельно активно формируется направление, связанное с управлением данными и рисками. Построение сквозного контроля за качеством данных и выявление аномалий в финансовых потоках становится ключевым фактором для крупных организаций, стремящихся минимизировать репутационные и операционные риски. При этом интеграция аналитических платформ и искусственного интеллекта позволяет прогнозировать потенциальные нарушения еще до их фактического возникновения, создавая «умные» системы комплаенса.

Отдельное внимание уделяется цифровизации отчетности и взаимодействию с регуляторами. Разработка платформ, способных автоматически формировать отчеты и передавать их через защищенные каналы, повышает точность и скорость подачи информации, снижая вероятность ошибок и нарушений регуляторных требований. Применение блокчейн-технологий обеспечивает неизменность данных и прозрачность всех операций, создавая доверие между бизнесом и государством.

Наконец, интеграция RegTech с искусственным интеллектом и блокчейн-платформами открывает новые горизонты для предиктивного управления рисками. Машинное обучение позволяет системам самостоятельно адаптироваться к новым сценариям, выявлять потенциальные нарушения и оптимизировать процессы комплаенса. Таким образом, RegTech в России превращается из вспомогательного инструмента в стратегический механизм, который не только снижает издержки и ускоряет процессы, но и создает основу для построения прозрачного и предсказуемого взаимодействия между бизнесом и государством.

Прогнозы и стратегический эффект

Анна Архангельская уверена, что в ближайшие 3–5 лет RegTech в России станет частью концепции цифрового суверенитета. Появление отечественных платформ позволит снизить зависимость от зарубежных решений, адаптировать технологии под локальные нормативные требования и повысить эффективность комплаенса.

Регтех станет элементом стратегической инфраструктуры:

  1. компании смогут управлять рисками быстрее и точнее;
  2. государство получит инструмент для прозрачного надзора и цифрового контроля;
  3. совместные экосистемы бизнеса и регуляторов будут формировать новые стандарты управления данными и комплаенсом.

По прогнозам аналитиков, к 2027 году российский рынок RegTech может достигнуть объема $0,5–0,7 млрд, что откроет возможности для роста отечественных платформ, интеграции искусственного интеллекта и блокчейн-решений.

RegTech перестает быть вспомогательным инструментом и становится стратегической платформой для взаимодействия бизнеса и государства. Компании, которые внедряют RegTech сегодня, получают конкурентные преимущества в скорости, точности и управлении рисками, а государство — эффективный инструмент цифрового надзора.

Источник: Национальные интересы

Posted on

EVITA BEAUTY STORE – интернет-магазин косметики премиум-класса

фото: EVITA BEAUTY STORE - интернет-магазин косметики премиум-класса

В интернет-магазине EVITA BEAUTY STORE представлен огромный выбор косметики премиум-класса. У нас вы найдете продукцию более 150 известных брендов из разных стран: Австралии, Израиля, Германии, Италии, Франции, России, США и других. Все бренды, представленные в нашем магазине, уже давно зарекомендовали себя на мировом рынке бьюти-индустрии и являются лидерами среди своих конкурентов.

Мы являемся официальным дистрибьютором представляемых брендов и это дает нам возможность первыми узнавать о новинках косметики и регулярно обновлять ими ассортимент магазина. Именно поэтому в EVITA BEAUTY STORE вы всегда сможете найти самые актуальные косметические новинки, а также приобрести мировые бьюти-бестселлеры.

Мы ценим время и комфорт наших клиентов и поэтому осуществляем бесплатную доставку по Москве в пределах МКАД всего за 3 часа. Также специально для вас в нашем магазине действует бесплатная доставка по всей России. С нами вы легко сможете порадовать себя любимой косметикой – всего несколько нажатий и необходимый продукт уже в пути!

Помимо интернет-магазина, приобрести косметическую продукцию от премиальных брендов также можно в нашем оффлайн-шоуруме возле метро Беломорская. В оффлайн-шоуруме вы сможете лично ознакомиться с ассортиментом продукции и даже протестировать ее перед покупкой. А если появятся затруднения, наши специалисты проконсультируют вас по любому вопросу и помогут определиться с выбором необходимого средства.

Мы заботимся о наших клиентах и хотим, чтобы ваши покупки были не только полезными, но еще и приятными. Поэтому каждый день в нашем магазине действуют специальные акции и бонусы, узнать о которых можно перейдя на официальный сайт EVITA BEAUTY STORE.

В EVITA BEAUTY STORE уже ждут вас!

Контакты:

https://evitastore.ru/

info@evitastore.ru

Тел.: +7 (495) 777 38 06

Доп. тел.: +7 985 7300513

г. Москва, ул. Петрозаводская, 22