Подчиненные не могут справиться с обязанностями, работают так, что руководителю проще все сделать самому, берут отпуска вместо того, чтобы выполнить срочную работу?
Эксперт Павел Сивожелезов собрал целую «аптеку» полезных советов для непростых рабочих ситуаций и изложил их в книге «Пилюля для управленца», которая вышла в издательстве «Бомбора». Сегодня мы расскажем, что рекомендует автор читателям для мотивации персонала.
Тем, кто руководит рабочими процессами, приходится иметь дело с целым «букетом» проблем. К примеру, сотрудник уволился, а кто будет доделывать его задания, если весь отдел не хочет за них браться? Или вот — подчиненный за все хватается, но ничего не может успеть, и что?
На эти и другие непростые случаи автор приготовил действенные «пилюли», а издательство представило восемь из них в доступном ознакомительном отрывке.
Сотрудник пытается делать все сразу, но в итоге не справляется ни с чем
Решение: Не поручайте сотруднику больше одной задачи.
— Вот эта задача висит, в чем дело?
— Пришлось на другую много времени потратить.
— Да, но ты и там не справился.
— Потому что пытался и эту тоже делать.
В похожем случае сначала выясните, как подчиненный распоряжается своим временем и расставляет приоритеты.
Если он не может ранжировать задачи по важности и срочности, вероятно, вы перегрузили его обязанностями. Например: и продажи, и закупки передали в отдел реализации, а ответственность за оба процесса возложили на одного начальника. Другой случай, когда менеджер параллельно занимается привлечением новых покупателей и обработкой входящего потока.
Качественно выполнять такие сложные функции одновременно невозможно. Для каждой из них требуются свои навыки и различные психотипы. Человек вынужден переключаться, тратить лишнее время и перестраивать фокус внимания.
Конечно, владельцам стартапов на начальном этапе бизнеса приходится совмещать многие процессы, но в дальнейшем от этого нужно уходить. Такой деструктивный способ не поможет в управлении, а наоборот помешает и затормозит развитие. И потому ответственность следует распределять по правилу одного: «сотрудник один и функция одна».
Сотрудник задает много вопросов, которые кажутся глупыми
Решение: давайте ответ на каждый из них только один раз.
Вопросы нового сотрудника не могут быть «глупыми» в два первых месяца его работы. Все они важны и уместны, даже если ответ кажется очевидным. Чтобы человек смог разобраться, проведите обучение персонала, окажите ему помощь своими подробными разъяснениями.
Затем подумайте о том, какой тип отношений вы хотите установить. Рассмотрите два возможных варианта в их крайних проявлениях:
1) Если начать злиться и отчитывать подчиненного за каждый вопрос, он сделает вывод, что руководитель не хочет знать о его проблемах — не нужно о них сообщать и лишний раз беспокоить начальника.
2) Если объяснять то же самое снова и снова, то у подчиненного войдет в привычку перекладывать ответственность на руководителя. Он даже не попробует думать сам, а каждый раз будет приходить за готовым решением.
Вот вам и объяснение, почему нужно придерживаться средней позиции, т.е. «золотой середины» и отвечать на каждый вопрос лишь однократно.
Важно. Если ваш ответ однажды удовлетворил подчиненного, он понял, и вы это увидели — в следующий раз не повторяйте. Спокойно напомните, что вы уже это объясняли, и теперь пришла его очередь действовать самостоятельно.
Сотрудник стал хуже справляться со своими обычными задачами
Решение: усилить контроль.
Сотрудник жалуется на перегруженность, на нехватку времени для выполнения задач, хотя вы знаете, что здесь что-то другое. Прежде он справлялся с аналогичными делами, остальные ребята в команде тоже выполняют подобные задачи без особых проблем. Как поступить в такой ситуации? Ответ — взять под контроль отстающего и встречаться с ним чаще, чтобы получать обратную связь.
Давайте ему задания не на неделею, а на 3 дня вперед. Если окажется, что и трехдневные задачи не выполнены, поручите однодневную работу. Проверьте ее выполнение на следующий день.
Если даже так сотрудник не справится с заданием, хотя должен был уложиться по времени, поставьте на контроль его дневной распорядок. Проведите полный рабочий день рядом с ним, занимаясь своими делами, а он пусть выполняет текущие задачи. Так вы сможете понять, в чем причина проблем.
И, конечно, необходимо выяснить, все ли задачи он понимает и хочет решать, в норме ли его мотивация. А если обнаружится проблемы, работайте уже с ней.
Сотрудник уклоняется от сложных задач
Решение: научитесь вручать ответственность как награду.
Ответственностью действительно можно наградить. Но нужно правильно ее « продавать» — обменивать на что-то значимое. Тот, кто хочет достичь каких-то целей, насторен рисковать и готов к принятию ответственности. Это ценно: если он взял ответственность и успешно справился с ней, то получает опыт, награды, перспективные возможности.
Именно это вы должны донести до сотрудника: что вручаете ему ответственность в качестве награды, поскольку он способен с нею справиться. И хотя это не слишком-то просто, зато интересно, значимо, достойно уважения. Транслируйте ему, что он сможет все преодолеть и получить вознаграждение (не только материальные — подробнее рассказываем в разделе о мотивации).
Затем следует корпоративное обучение персонала, чтобы убедиться, что человек сможет справиться. В завершение важно четко и понятно зафиксировать момент вручения ответственности — событие произошло. И разграничить обязанности:
- в этой зоне ему нужно принимать решения;
- в этой их будет согласовывать руководитель;
- от этого будет зависеть KPI;
- так будет осуществляться контроль над ним;
- по таким критериям его будут оценивать;
- вот так это повлияет на его доход;
- а так его будут поощрять и наказывать.
Не могу доверить задачи сотрудникам, поэтому выполняю их самостоятельно
Решение: делегировать только те задачи, которые другие не могут выполнить.
«Никто не сделает это лучше меня», «Слишком долго объяснять, я лучше сделаю сам» — подобные фразы мешают руководителю развивать подчиненных.
Но вы не поможете им научиться, если будете выполнять все задачи сами. В итоге вы не сможете снять с себя лишние обязанности и в будущем. Вы будете продолжать выполнять задачи исполнителей, которые оцениваются ниже, чем работа руководителя. Поэтому научитесь правильно использовать инструменты управления и ставить задачи своим сотрудникам, как лидер.
Есть только два случая, когда «играющий тренер» может быть полезен:
- Произошло что-то непредвиденное: кто-то заболел или уволился, а нового человека еще не успели найти. Но задачи нужно выполнять, а некому — все заняты. В этой ситуации руководителю нужно вмешаться и решить проблему.
- Необходимо выполнить нестандартную задачу, которая не по силам другим сотрудникам, например, провести сложные переговоры. Если предмет требует высокой квалификации, которой обладает лишь руководитель, хотя задача не управленческая, а исполнительская, стоит взять с собой кого-то из сотрудников, чтобы он смог перенять опыт своего начальника.
Если нужно занять нерабочее время
Решение: не оказывать давление, а прорабатывать ожидания.
Время от времени возникает необходимость использовать выходные для дел, связанных с работой. Например, для обучения. Сотрудник может не согласиться, а попросить перенести это мероприятие на рабочий день, или попросить оформить оплачиваемый выходной. Если договориться не получится, он может даже уволиться.
Важно. Не нужно давить на подчиненного и форсировать конфликт, поскольку юридически человек прав. Следует принять его несогласие, ведь он не обязан соглашаться на выполнение подобных задач.
Такие моменты нужно обговаривать заблаговременно, лучше на этапе собеседования при устройстве на работу:
- С какой периодичностью будут появляться подобные ситуации?
- Какое время на них потребуется?
- Почему их нельзя выполнить в рабочее время?
- Предусмотрена ли дополнительная оплата, каков ее размер?
- Подходят ли ему такие условия?
Конфликт не возникнет, если обе стороны солидарны в ожиданиях. И уже озвучивая задачу, нужно «продавать» ее правильно — этому посвящена следующая «пилюля».
Работа во время отпуска
Решение: «продавать» подчиненному задачу и предлагать компенсацию.
Если у сотрудника отпуск, но он срочно нужен на работе, попробуйте «продать» ему задачу и предложить компенсацию. Сначала убедитесь, что человек доступен физически, и если это так, предложите ему что-то привлекательное, например, дополнительный отпускной день.
Как сформулировать просьбу:
- Мне нужна ваша помощь в этот день, если вы доступны физически.
- Вот для чего вы нужны.
- Вот чем вы поможете нашей компании.
- Вот в чем ваша (сотрудника) выгода.
- Вот предложение: несколько вариантов компенсации за неудобства.
Если компания не может предложить компенсацию, придется договариваться с клиентом о выборе другого удобного дня для встречи или переносе.
Нам часто кажется, что этот ресурс — время сотрудников всегда в нашем распоряжении, и если захотим, мы вправе его использовать. Но нет. Следует бережно к нему относиться, думать о людях, как о партнерах, не пренебрегать их интересами.
Никто не соглашается взять себе задачи уволенных
Решение: озвучьте в коллективе причины увольнения, подключите сотрудников к поискам нового коллеги.
Если вы уволили сотрудника и никто не хочет выполнять его задачи, вам нужно объяснить коллективу причины увольнения и привлечь всех к решению этой проблемы. Возможно, коллектив обвиняет вас в том, что вы не позаботились о перераспределении нагрузки еще до увольнения неэффективного коллеги.
Что предпринять для исправления ситуации, если она не была проработана заранее?
Если человека пришлось уволить по инициативе начальника, за таким решением стоят реальные ценности, которые руководитель транслирует подчиненным. Поэтому важно преподнести остальным это событие в правильной «упаковке».
Расскажите о своих претензиях в адрес уволенного, о том, какие вы делали предупреждения, давали несколько шансов, но он ими пренебрег. Поясните коллективу причины таким образом, чтобы все их поняли. Продумайте план, как закрыть вакансию, где и кого будете искать. Подключите сотрудников, возможно, они порекомендуют сто́ящего кандидата, замотивируйте их на поиски. Пусть все присоединятся к решению этого вопроса.
